大前研一：在未知的競爭環境中磨礪心智 @ mind map｜mind mapping｜心智圖｜心智圖法國際講師

大前研一：在未知的競爭環境中磨礪心智

因為不了解，我們對任何情況都感到非常緊張，這種緊張感能夠喚醒我們的知覺，提高我們對事物的洞察力、分析問題的速度和應對危機的能力。

在預見無法預測的危險與機遇方面，敏銳的直覺能力發揮著巨大的作用。不少經營者已經指出，在企業迅速發展的過程中，直覺是必不可少的。我們不可能對所有的課題都進行謹慎而週密的考察和分析。正因為如此，當出現新情況時，我們只能依靠自己的直覺作出判斷。

成為直覺源泉的經驗越陳舊，就越無法準確感知外界的變化。要想磨煉自己的直覺能力，以適用於未知的新競爭領域，並提高直覺的準確性，不僅需要拋棄陳舊的經驗與價值判斷，而且必須在新的經濟空間中努力積累經驗。

如果我們不去感知危險或機會，那麼負責這部分工作的大腦細胞由於經常得不到運用，便會衰退。先見能力也是如此，要邊磨煉邊運用，通過運用得到不斷的磨煉。

勇於懷疑一切

要想學習世界中的新常識，即21世紀的規則，首先必須有意識地讓自己習慣對一個個銘刻於心的常識提出質疑。

20世紀充滿常識，而21世紀是一個無常識可言，而且會突然發生變化的時代。如果被舊世界的常識所束縛，就無法在瞬間抓住並正確理解新世界（600628）中的新事物，更不可能預見新的事物。因此，首先必須有意識地讓自己習慣對一個個銘刻於心的常識提出質疑。(註1)

知識來自先驅者們的研究與經驗，是在反覆試驗、反覆失敗的摸索中獲得的。如果已經得到了明確的知識，則說明這塊新的競爭領域已被無數人造訪過，已毫無商機可言。懷疑常識並不是毫無是處，而是有意識地假設一個相反的觀點，並不斷地反覆驗證。要想得出相反的結論，當然需要對常識毫無遺漏地進行分析，但也需要對反證進行同等程度的分析。是否具備這樣的思考習慣以及邏輯驗證的技巧，將決定著你在新的競爭領域中生死存亡的命運。

人的大腦原本有一種習性，那就是只能看到想看的東西，因此我們需要特別注意從成功的體驗中得到的知識和理論。例如按照以前的常識，其他行業很難轉型為資本集約型行業；某種商品或服務如果不出現競爭對手，便能夠壟斷市場，保持高收益；作為行業霸主而稱霸的企業與其他競爭企業不可能聯手合作，而如今這一切常識與標準都不再被通用。

不要回避失敗

害怕新的競爭，不敢投身其中，就永遠也無法掌握新領域的規則，也無法繼續生存下去。這樣的人懼怕失敗，不具備下定決心面對挑戰的勇氣。爭先恐後地踏入未曾涉足的領域，迎接逆境與失敗只有具備這種勇氣，才有可能開闢道路，找到全新的答案。

在此過程中，開拓者的精神是最強而有力的武器，因為沒頭沒腦地走上幾圈，是無法看清變化的本質。在向新的競爭領域邁進時，應具備以假想為支柱，反覆試驗、不怕失敗的姿態。換言之，即使失敗，也要勇往直前，堅信下次一定能成功，這種執著的精神是我們的護身符之一。

要想認清變化的本質，首先要對身邊的變化逐一反覆地向自己提問：為什麼會這樣，新在什麼地方，從中會產生什麼，其真正的價值何在。然後從中確定課題，建立假說，蒐集事實以認清這一假說，並進行分析和驗證，重構自己的觀點。

如果在此過程中發現了錯誤，則必須讓所有的一切都回歸到一張白紙，建立新的假說，從零開始重新思考。然而，怠于思考的人是無法否定一切的。他們懼怕失敗，因此不想承認自己的錯誤。坦率地承認自己的錯誤，意味著對思考永不厭倦。只有這樣，以上過程才能進入良性迴圈，我們才能夠趕上，甚至超過經濟領域的變化速度。

無論對方是顧客，還是比自己先進入公司的人，無論對方的年齡大小、地位高低，公司要求每一位員工的行為都要以此為準則。在人際關係方面，長幼尊卑非常重要，但在事實面前，考慮到可能會影響對方的情緒，便客客氣氣，或是歪曲事實，這種做法應該引以為恥。

即使會導致雙方的對立，由毫無顧忌地交換意見而引發的爭論也會成為解決問題的基礎。只有不同的見解發生碰撞，才會有所創造。回避爭論，不習慣爭論，對於具有國際水準的專家而言，是致命的弱點。

偏執狂的危機感

一個高水準的偏執狂正因為具備了緊張感，他的感受力才很強，才能通過其卓越的洞察力施展自己的行動能力。(註2)

“只有偏執狂才能生存。”這是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫的一句名言。我以前的同事湯姆·彼得斯也曾說過類似的話。偏執狂一般給人一種病態、盲信的印象，但格魯夫指的是對組織、對他人的思想或行動抱懷疑態度，這種懷疑態度是積極的，同時也是偏執的。只有那些總以為自己的經營環境危機四伏並時刻關注各種壞消息的企業，才有可能免於滅亡。

當企業出現不曾預料的事態或發生令人擔憂的事情時，偏執狂更能充分發揮作用。這種情況會使人陷入恐慌，另一方面也會讓人過於清醒。他們不放過任何細節，以近乎偏執的態度徹底斟酌每一個細節。不僅如此，他們還能敏感地捕捉別人的心理活動，並感知危機。於是，他們擴大收集資訊的範圍，在設想最壞情況的同時，通過收集到的資訊作出判斷，在感知到危機後迅速採取行動。一個高水準的偏執狂正因為具備了緊張感，他的感受力才很強，才能通過其卓越的洞察力施展其行動能力。

　　實際上，人類原本就不擅長于改變自己固有的想法和經驗，並從零開始思考些什麼。養成“逆向思維”的習慣，並不斷磨煉這一習慣，則有可能防患于未然，避免在新環境中受到致命的傷害。對於自己已構想作為成功依據的定論或經濟法則，我們應該嘗試著去否定，並以此為出發點重新構思事業。（作者係：“日本戰略之父”/大前研一（供《IT時代週刊》專稿）2011年06月13日 11:36 來源：《IT時代週刊》）

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(註1)例如，有人認為論資排輩、終身雇用、自下而上的決策、事先採取措施等都是日本式經營的特點，然而，只有部分優秀企業才實行論資排輩和終身雇用的做法，這並不是日本企業經營的主流。無論是在戰前還是戰後，這種文化都未在日本企業中紮根。論資排輩現象出現得並不早，而是日本在經歷高速發展期後進入穩步發展期才出現的，而且是一種臨時現象。

自以為了解日本的一些經濟學家對以上日本式經營觀的誤解根深蒂固，而這只不過是其中一例而已。更有甚者，日本的產業界和媒體不去關注自己眼前的事，他們所提及的不過是歐美管理權威的極端事例而已，甚至還心懷感激地信奉這些被誇大了的“神話”。泡沫經濟崩潰後，日本經濟持續低迷，人們普遍認為日本式的經營方式已經阻礙了企業的發展，為了重振經濟，他們開始推崇國際標準。

日本企業以全球標準為課題，盲目引進其體系，注重利益、注重股東，強化董事會的許可權，強調官民一體論、解決工會問題。而在安然公司和美國世通公司失敗後，猶如鐘擺一般，大家又開始重新認識日本式經營的優勢。

戰後，人們反覆比較日本與歐美的經營技巧。大家看不到實際情況，被世間的常識與人們普遍的認識所誤導，於是把簡單的現象或極端的事例錯當成是普遍情況。在僅憑個人能力便能獨自獲得成功的情況下，人們沒有時間回顧過去。競爭對手是誰、如何才能獲勝、為此必須做什麼，看不清自己所處境況的人企圖從以前的事例或現有的知識中去尋求各種問題的答案。然而，任何人都不具有未曾開發的新競爭領域的知識。

(註2)如今在日本，人們對舊格局的認識陷入惡性迴圈。人們耳邊經常聽到的是逃避現實的玩笑：“再現一次20世紀的榮耀吧。”大家不僅沒有獲得在21世紀生存下去的能力，也沒有認清獲得這種能力的必要性。就連曾經被稱為商業精英的那些人，也沒有認識到21世紀的現實情況。那麼，他們究竟為何如此缺乏危機感呢？

微軟也好，豐田也好，其最高經營者都具有強烈的危機感。比爾·蓋茨曾經對我說：“如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機感。”無論是從規模而言，還是從牢固程度而言，他的組織都是世界範圍內無與倫比的，而他在指揮這樣一家強大的企業時，卻每天都感到危機四伏。正因如此，無論是為制訂《反壟斷法》而鬥爭，還是召開記者招待會，他都身先士卒。這種緊張感成為在未曾開發的新競爭領域中生存並獲得先見能力的動力。

成功的背後必定潛藏著危機，商界不允許有絲毫的馬虎。“只有偏執狂才能生存”這句話也是來源於格魯夫切身的痛苦體驗。那是在1994年11月，有線電視新聞網（CNN）報告指出，奔騰每運算90億次就會出現一次錯誤。當時，英特爾以年平均利潤率增長30%的勢頭在發展，同年12月，IBM宣佈停止生產內置奔騰晶片的電腦，公司最終蒙受了近5億美元的損失。